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근래 취업전문기관인 '잡코리아'에서 직장인의 이직 이유에 대해 조사한 바가 있다. 남녀 직장인 781명을 대상으로 조사한 결과, 현재 직장에 불만이 있다고 답한 비율은 무려 69.7%였으며, 현 직장에 만족하고 있다고 답한 비율은 불과 30%를 갓 넘기는 데에 그쳤다.

현 직장에 불만한 이유 중 가장 높은 비율을 차지한 '급여수준에 대한 불만(38.8%)'에 이어 2위를 차지한 이직결심 요인은 바로 '직장상사(29.2%)'였다. 3위 직무불만(28.7%), 4위 부족한 복리후생(24.4%), 5위 열악한 근무환경(19.3%)에 이어 조직문화(18.8%)와 동료(14.3%) 등의 응답 비율도 상당했다.

표본이 크지는 않지만, 많은 직원들이 직장 상사와 동료, 조직문화와 관련하여 해결되지 못한 이슈를 갖고 있다는 것을 알기에는 충분하다. 이제 우리는 당신의 직원이 떠나는 이유가 단순히 '돈을 적게 주기 때문'만은 아니라는 것을 안다. 우수하다고 생각하여 채용한 당신의 직원이, 당신의 다른 직원으로 인해 떠나가고 있는 것이다. "직원들은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다"는 말이 나올 정도이다.

해당기업의 적정이직률 판단과는 별개로 직원의 불만족에 따른 자발적 이직의 누적으로 인해 기업이 치르게 되는 비용은 상당하다. 기업의 의사결정집단과 인사관리자는 근로자가 이직함으로써 발생하는 비용에 대해 명확히 인지하고 있어야 하며, 자사의 자발적 이직률이 평균보다 현저히 높다면 이를 심각하게 받아들이고 그 영향을 조사하여야 한다. 일반적으로 자발적 이직은 다음과 같은 비용과 손실을 초래한다.
 

제도의 도입과 적절한 시행을 통해 직원들의 몰입과 만족을 보다 향상시킬 수 있을 것이다. 이는 직원들의 불만과 자발적 이직을 줄이고 성과를 향상하는 것 모두에 관련이 있다.

 
▲자발적 이직은 그 자체로 구체적인 비용을 발생시킨다. 이직을 결심한 후 실제로 이직하기까지의 능률 및 의욕저하로 인한 질적·양적 업무손실, 공석발생에 의한 업무공백 손실, 충원을 위한 신규채용 비용과 신규입사자 훈련비용 및 시간, 신규입사자의 저숙련에 따른 비효율성 등이 모두 이직의 직간접 비용에 해당한다. 또한 이직은 개별 직원이 보유한 역량이 우리 기업에서 유출된 것으로도 이해된다.

▲자발적 이직이 발생하면 잔류자들은 증가한 업무와 직무환경의 악화에 적응해야 하는 부차적인 스트레스와 불만을 가질 수 있다. 반복되는 자발적 이직을 방치하면 업무수준의 질적 저하와 다른 직원들의 연쇄적인 이탈을 자극할 수 있다.

▲잘못된 조직관리에 따른 핵심인재의 자발적 이직은 기업 내의 평균적인 인재수준을 떨어뜨릴 수 있다는 점도 유의해야 한다. 모두가 그런 것은 아니지만 자발적 이직을 선택하는 인재들은 노동시장에서의 가치가 높은 경우가 많기 때문이다.

▲또한 직장 상사 및 동료 문제로 이직을 한 경우에는 해당 상사 내지 동료와 뜻이 잘 맞는 직원만이 잔류하게 될 가능성이 높다. 이는 해당 부서가 지나치게 자기보존적 성향으로 흐르거나, 필요 이상의 집단응집력과 부족한 다양성으로 인해 '비판이 없는 조직'이 될 가능성이 있다는 의미이다. 획일화 그 자체도 문제이지만, 이로 인해 발생할 수 있는 가장 위험한 사태는 직장에서의 양심적 행동에 대한 요구와 감시가 낮아지는 것이다. 조직 내 시민행동에 대한 요구와 감시가 느슨해질 경우, 뉴스를 통해 흔히 볼 수 있는 임직원 배임횡령과 같은 법적 문제는 물론 다양한 부조리 문제에도 보다 쉽게 노출될 수 있다.

▲불만족 이직을 방치할 경우 회사의 대외적 평판에도 타격을 줄 수 있다. 최근의 취업시장은 정보 공유가 매우 빠르고 광범위하게 이루어진다. 근래의 구직자와 재직자들은 취업사이트나 각종 게시판 등 여러 경로를 통해 해당 회사에 대한 평판을 자유롭게 공유하며, 구직자는 지원하고자 하는 회사의 문화나 직원대우, 주류 가치관 등 현실적인 정보들을 적극적으로 취득하고자 한다. 불만 이직자의 악평은 회사의 가치와 사회적 정당성을 알게 모르게 떨어뜨릴 수 있으며, 우리 회사가 이상적으로 생각하는 우수한 인재들의 유입을 저해하게 된다.

그렇다면 회사가 의도하지 않은 직원의 자발적 이직에 따른 역효과를 통제하기 위해 할 수 있는 노력은 무엇일까? 도입부에 적은 이직 사유들은 '보상(Compensation) 문제', '직위, 직무, 과업 등 관련 문제', 그리고 '사람과 문화의 문제' 등으로 크게 유형화 할 수 있을 것이다.

인사관리의 핵심개념을 '일(Job)과 사람(Person)을 매칭 '시키는 것으로 본다면, 보상과 직무관련 이슈는 '일' 측면이 강하다. 이들 이슈는 분석과 재설계를 통해 체계적으로 해결할 수 있으며, 그 예로 변동급 인센티브의 강화, 임금체계 합리화, 매력적인 커리어플랜의 도입, RJP(현실적 직무소개 : Realistic Job Preview) 또는 최근 장려되고 있는 일학습병행제 등의 조직사회화 및 훈련프로그램의 도입이 대안이 될 수 있다.

인사시스템의 두 가지 중심축에서 '일'의 반대편에 존재하는 '사람'과 관련한 부분 역시 다양한 프랙티스를 통해 보완이 가능하다. 많은 기업에서 퇴직자 면담 제도를 도입하고 있으나 이는 사후 측면이 강하다. 여기에서는 회사 규모에 관계없이 도입이 용이하며 상사와 부하직원의 관계를 개선하는 데에 효과가 있다고 알려진 개인관리면담(PMI : Personal Management Interview) 제도에 대해 집중적으로 소개하도록 한다.

개인관리면담 제도는 상사가 부하직원과 정기적으로 만나 비공개로 1:1 면담을 진행함으로써 직원들이 상사로부터 '지지받고 있다'는 느낌을 받도록 유도하는 면담방식을 말한다. 방법은 30분에서 1시간가량의 면담을 통해 피드백을 공유하고, 부하직원의 개인적인 발전을 도울 수 있도록 코칭과 상담을 제공하는 것으로 한다. 이는 성과평가를 위한 평가면담과는 다른 성격이며, 조직원 간에 긍정적인 관계를 형성·강화시키는 데에 초점이 맞춰져 있다.

개인관리면담 제도는 통상 단계를 나누어 '역할 합의 면담'과 '정기 관리면담'을 각각 실시한다. 역할합의 면담은 상사와 부하직원 간의 기대를 공유하고 공동의 목표와 업무원칙을 명확히 하는 자리이다. 이렇게 각자의 역할을 입체적으로 이해하고 합의함으로써 엉뚱한 트러블을 방지할 수 있다.

역할 합의 면담을 진행하고 나면 개인관리면담 제도의 핵심적인과정인 정기관리면담을 실시한다. 정기적인 관리 면담의 목적은 두 가지로 요약할 수 있는데, 하나는 상사와 부하 모두에게 협동적인 대화의 기회를 제도적으로 부여하는 것이고, 다른 하나는 코칭과 육성을 통해 부하직원의 업무성과 향상에 도움을 주는 것이다.

주의할 점은, 개인관리면담 제도는 일정한 주기로 정기적으로 실시하여야 그 효과를 기대할 수 있다는 점이다. 그 빈도는 업무형태나 시간제약 등을 고려해 결정하지만, 가급적이면 최소 월 1회 이상 실시할 수 있도록 설계하여야 지속적인 효과를 볼 수 있다. 또한 PMI 면담에는 분명한 목표와 아젠다가 있어야 한다.

조직 및 부서의 현안과 상호 피드백, 개인역량의 발전방향 또는 회사에 바라는 점, 개인적인 문제 등의 특정한 주제를 다룸으로써 단순한 한담이 되지 않도록 서로가 성실히 준비하여야 한다. 나아가 개인관리면담 제도는 자유롭고 후원적인 분위기에서 발전적으로 진행되어야 의미가 있으므로, 개인관리면담 제도가 업무지시와 훈계의 수단으로 변질되지 않도록 관리자 교육과 이해가 선행되어야 할 것이다.

우리 기업들은 시간이 없다는 이유로 이러한 제도를 시행하기 꺼려하는 경향이 있다. 물론 이러한 제도들은 근면과 무조건적 복종을 중시해온 우리 풍토에는 다소 어색할 수 있다. 또한 해본 경험이 적은 색채의 제도를 조직에 도입할 때 느끼는 이질감과 불편함도 충분히 이해되는 부분이다.

일반적으로 개인면담과 같은 수단들은 조직성과와 그다지 관계가 없을 것이라는 선입견이 있는 듯하다. 그러나 세계적으로 가장 오래 일하기로 유명한 우리의 직원들이 OECD 최저 수준의 생산성 지표를 보이는 것은 우리의 사람관리 행태에 뭔가 문제가 있다는 징후이다.

성과와 효율을 바라보는 우리의 관점이 조금 수정되어질 필요가 있다는 것이다. 개인관리면담과 같은 제도가 제대로 시행된다면 당장은 힘들겠지만, 장기적으로는 직원들의 실수와 오판, 그로 인한 문제해결에 들어가는 시간과 비용, 그리고 계속 번복되는 업무절차진행과 투박한 업무조정으로 인한 폐해 등의 불필요한 낭비를 오히려 감소시킬 수 있다.

또 직원들 간의 협력을 진작함으로써 집단성과를 향상할 수도 있다. 이러한 효과는 단순한 가설에 머무르지 않고 많은 실증사례와 연구를 통해 밝혀지고 있다.

커뮤니케이션과 컨센서스는 조직사회의 유지관리를 위해 매우 중요한 요소이다. 또한 바뀐 시대흐름에 따라 Bottom-Up 방식의 소통 경로를 확보하는 것이 중요해졌다. 일반적으로 직원들은 자신이 의사결정과정에 참여할 때, 조직이 자신의 얘기를 들어주고 지지해줄 때 자사의 인사관리 시스템을 더 공정하게 느끼는 경향이 있다.